首页 > 六码滚雪球盈利图

六码滚雪球盈利图

原标题:“金融巨无霸”平安的执行力和协同性从何而来?孙建一:综合金融不是牌照的堆积 

作者:张晓琪

平安集团副董事长孙建一(平安集团提供)

从深圳蛇口一家小公司到跻身全球财富500强第29位,中国平安的成长史是观测中国70年发展进程的一个窗口。仅仅用了31年,中国平安建立了西方保险巨头要百余年才能实现的业务网络、资产规模与企业价值。这当中离不开中国金融制度创新发展的推动,也跟平安独特的体制、机制、管理文化息息相关。

根据最新披露的半年报,中国平安2019年实现归母净利润976.76亿元,同比增长68.1%。

在半年报披露后不久,平安集团副董事长孙建一接受了界面新闻的采访。他向记者揭秘了作为金融“巨无霸”的平安如何通过一套摸索多年的运营模式,实现高效运转和内部高度协同。

他同时回忆了平安创立至今碰到的两大难关,一次是引入摩根士丹利、高盛两大外资时的艰难谈判,另一次是综合金融战略碰到 “分业经营”的监管压力。

“学习能力强、工作扎实、极富创新精神。” 他也难得面对媒体评价了共事多年的老搭档、平安集团董事长马明哲。

高执行力和协同性从何而来 

对大部分金控平台来说,庞大业务体系和多层管理架构使得业务指令很难快速、有效贯彻下去,打通层层业务版块更加不易。

作为一家全牌照金融集团,平安各业务板块构建了庞大的组织架构,却因为内部强执行力和高度协同性被视为业内特例,其开展业务一个明显特征即是整合各子公司资源“打组合拳”。

“早在80年代、90年代,平安在现代企业制度方面进行过调整和组合,并一直延续到现在,现在平安的公司治理结构非常清晰。”孙建一指出。

平安高执行力从何而来?他指出,平安集团约有300人专门把控战略实施全流程,主要内容有三,一是协助各个业务公司制订战略;二是监督战略实施;三是对各子公司进行考核。

“集团就做这三件事,其他具体业务由各业务板块自己去做。你怎么做,集团盯着你,随时可以给你纠偏,集团就干这个事情。”

各业务板块的高度协同性则来源于对综合金融战略理解和相应的架构设计。

“我们第二个十年开始做综合金融就悟出了一个道理,综合金融不是牌照的堆积,仅仅是拥有了多张牌照或全牌照还不能算是综合金融。因为你没综合,只有把各个业务板块串起来打通、协同起来了,才真正是综合金融,否则仅仅是拥有多业务板块。从那个时候开始,我们就不断琢磨,各业务协同该怎么做。”孙建一道出平安理解的综合金融要义。

他指出,平安各个业务板块过去都是有各自的KPI指标,集团虽然要求各板块要协同,但是在执行过程中效果甚微。之后,平安在内部设立团金会和个金会,分别统筹、协调、整合平安集团内对公和个人条线业务资源。以团金会为例,以银行牵头,把证券、信托、养老等业务单位连接起来,共同服务对公客户。

据他介绍,平安在集团层面和属地分别建立“五会”、“四会”的运营模式。

平安集团层面采取“五会” 管理模式,“五会”指股东大会、董事会、监事会、党委会、执委会各司其职。决策上主要由执委会代为执行(董事会休会期间由执委会代表董事会决策),执委会成员包括集团各业务条线的主管领导,每月召开两次会议,把各个条线当期需要决策的重大事项呈报上来。

地方也有非常严格的运营机制。平安按省为单位在当地建立“四会”制度,包括团金会、个金会、联席会议制和联席党委制。“四会”把各子公司联系在一起,每月召开例会,将平安该地区的一二十个分支机构相关领导召集到一起,共同协商业务。

三十载遭逢两大难关

1988年从深圳蛇口起家,31年后已然成为国内综合金融“巨无霸”。作为加入集团近30年的“老平安人”,平安集团副董事长孙建一亲历了其中的跌宕起伏,他向界面新闻记者讲述平安创立至今所遭遇的两次记忆深刻的难关。

第一次是引入摩根士丹利、高盛两大外资时的艰难谈判。

彼时平安受资本金束缚难以展开扩大业务规模,此前已经引进两次内资,但增资扩股难度大、补充资本的效果有限。

“保险企业不是收了保费就马上有利润,理论上要经营8年后才能盈利。我们找老股东再注资的时候,他们也很为难,公司没赚钱怎么继续往下投。但资本金不够,就要停规模,于是我们向董事会提出来能不能寻求新的股东,并在1992年下半年开始接触摩根、高盛。” 孙建一说道。

谈判过程甚是艰难。他回忆道,一轮谈判持续两个月,是24小时昼夜谈判,双方把谈判结果在休息的24小时内整理,接着继续第二次的24小时谈判。“那段时间我们一直在吃麦当劳,时间紧,来不及吃别的,之前大家没怎么吃过。”

谈判整整持续一年,平安终于和两大财团达成一致。最终,摩根士丹利和高盛以超过每股净资产6倍的价格取得平安13.7%的股份,每家入股3 500万美元,平安由此成为中国第一家有外资参股的保险企业。

第二次难关是综合金融战略碰到 “分业经营”的监管压力。

上个世纪90年代末,国务院颁布《关于金融体制改革的决定》,明令要求银行、证券、信托和保险必须“分业经营、分业管理”,以实现监管渠道的一一对应。

但平安管理层认为,国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业,各国的金融保险业在降低成本、提高效率和提高国际竞争力压力下,通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。彼时平安旗下金融业务除了保险,还有证券,并在积极筹备收购一家信托公司,平安董事长马明哲认为,以保险为核心的综合性金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向,

“监管层要求分拆经营的压力实在很大。到1999年的时候,公司确实处在一个很苦的阶段。新产品报上去,一个都不批,说先不急,你们把分业问题搞完;新机构报上去,也一个都不批,也说先不急,你们把分业问题搞完。”孙建一回忆道。

为此平安展开了几年的沟通争取,终于在2001年12月7日,等到监管正式下发的《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件,确定平安按保险集团模式进行分业改革,由此开启综合金融发展模式。

老搭档马明哲的三个特点

在平安筹办、创办和发展的过程中,平安集团董事长马明哲相当于这架航母的掌舵者。在采访中,孙建一评价这位多年的搭档身上有三大特点:学习能力强、工作扎实、极富创新精神。

“我们是18岁开始进银行,算科班出身,他(马明哲)不是。但是他现在在金融领域,不论是银行、保险、证券,都算是个金融专家。有人说他是金融奇才,这是怎么做到的,他的学习能力极强。”

他介绍道,马明哲事无巨细,公司下一步的战略要开拓哪一块业务,会首先吃透这块业务。他亲身参与平安30多个子公司中每个子公司的发展战略,包括制定工作计划、应该朝哪些方面去努力。此外,为了让专业的人做专业的事,平安最高层管理层中六成是外籍,马明哲没有受过专业英语教育,但通过自学可以用英文与他们交流和公开演讲。

“第二个是他的工作劲头,我们一般人都比不了,他当董事长后还是全公司最忙的。每天工作都事先安排好了,一个一个地来,这个时间段跟谁研究、那个时间段跟谁研究。他工作非常勤奋,几乎没有休息。即便有休息他也要想办法办事情,比如他很喜欢打高尔夫,但公司员工都不愿意跟他打,因为全程都在谈工作。”孙建一说道。

第三个特点是创新精神。平安的发展可以概述为三个十年,第一个十年以保险业务为主,第二个十年以综合金融为主,第三个十年主要围绕“金融+科技”展开。孙建一认为,平安每一次战略走向都与马明哲的思想和判断密不可分,每一个决策都深刻体现其扎进骨子里的创新意识。

孙建一表示,平安走到今天,不管三个阶段怎么变化,都是他挑的头,他时常交代,“不创新就完了”。平安每年收入、利润都增长得非常好,但是他始终是担忧的。增长能保持几年?未来的增长靠什么?因此每一个业务板块的发展战略他都要参与,每个业务板块三五年必须改革一次。“比如我们行政创新改革今年做了大半年了,年内要把这块做完。”

copyright © 2010-2019, All Rights Reserved.

本站声明:本站内容均来自网络转载或网友提供,如有侵权请及时联系我们删除!本站不承担任何争议和法律责任!