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网络赌一分快三假吗

原标题:银行业“零售黑马”要开启对公转型,平安银行董事长谈航母战斗群作战新思路

平安银行董事长谢永林

记者|张晓云

作为资本市场的一支明星银行股,平安银行(000001.SZ)刚交出了一份超出预期的半年报。

2019年上半年,该行实现营业收入678.29亿元,同比增长18.5%;净利润154.03亿元,同比增长15.2%,增速均创近年来新高。其中,零售利润108.10亿元,同比增长19.1%,在全行净利润中占比为70.2%。

除了零售利润占比超过七成外,此次随着半年报披露浮出水面的还有平安银行的全新定位——“集团个人金融服务的后勤部”和“团体金融服务的发动机”。

带着发展零售业务的使命,及受制于资本约束,平安银行压缩对公,大力发展零售业务。8月20日,平安银行股价报收14.99元/股,仅用19个交易日便成功触发260亿可转债强制赎回条款,引发市场关注。转股成功后,平安银行资本充足率将得到有力补充,重新发力对公业务。

在银行同业加码转型零售的此时,这匹“零售黑马”反而开启了对公业务转型,在强调均衡发展的背后,离不开和平安集团的资源协同。

日前,平安集团联席首席执行官、平安银行董事长谢永林在接受包括界面新闻在内媒体专访时表示,强渠道、强客户关系最重要,以银行作为整体对公的发动机,把证券、信托、租赁、养老险等放在一个整体的服务体系里面去,提供客户总体解决方案。

如今,平安银行已进入全面转型的第二阶段。这位把银行比作“航空母舰”,证券、信托、租赁、养老险等比作“护卫舰”和“驱逐舰”的掌门人,要怎样指挥各方协同作战形成强大航母战斗群?

零售转型方向不动摇

“说到做到,不说假话。”这是机构投资者对谢永林执掌平安银行近3年来的正面评价。

2019年上半年,平安银行实现营业收入678.29亿元,同比增长18.5%;净利润154.03亿元,同比增长15.2%,增速均创近年来新高。

据悉,交出超市场预期的半年报后,平安银行高管兵分多路,马不停蹄拜访北上广深的一众机构投资者进行路演。谈及此轮路演感受,谢永林坦言和3年前刚接手平安银行时有很大不同。

2016年10月,平安银行领导新班子组建,谢永林出任该行董事长,为扭转当时资本压力大、资产质量差的局面,作出向零售转型的战略决定。

“我记得2017年4月份的一次路演,所有的机构投资者对我都是质疑,不停地问我问题,带着很多假设说你做零售成本会不会高?我当时的回答是不会高只会低,用科技方法降低服务成本,不急于扩充门店扩大规模,要把结构调出来,把风险去掉。”谢永林回忆道。

他表示,关于调结构、去风险的期限,机构投资者刚开始给定的预设是5年,但他当时表示3年就可以完成。

转眼间3年未满,谢永林已兑现承诺。

在调结构方面,谢永林表示,目前平安银行的利润结构里零售占比超过7成,对公是13%,其他业务约16%。过去三年,平安银行把风险资产向零售倾斜,在对公业务方面采取了压降措施,还要在对公业务上去风险,表内外合计压降了5200亿,在压降的同时还保持了对公存款的增长。

半年报数据显示,今年上半年,该行零售业务营业收入385.96亿元,同比增长31.7%,在全行营业收入中占比为56.9%;零售业务净利润108.10亿元,同比增长19.1%,在全行净利润中占比为70.2%,成为当之无愧的“零售黑马”。

在去风险方面,数据显示,从2016年至今年上半年,该行累计核销资产1362亿元,累计计提资产减值准备1645亿元,力度最大,历史包袱基本消化完毕,资产质量水平回归行业正常水平,拨备充足性明显提高。

长城证券发表研报指出,2018年是平安银行对公不良彻底出清的一年,在2018年第四季度一次性将剩下的逾期90天以上全部转入不良后,存量历史问题全部解决,在增量风险控制得当的情况下,2019年上半年对公不良持续改善,2019年2季度对公不良率更是环比下降8个bp。在贷款金额较大的行业中,房地产和制造业不良率较年初分别下降0.74个百分点和0.59个百分点。

未来,平安银行零售转型的方向不会动摇。在谈及何时超越业内的零售标杆时,谢永林表示,这是他的梦想,但人要一步一个脚印来,需要给他时间进行超越,有些人干了二十几年,他才干了三年,别把他当天才。

以银行作为整体对公发动机

此次随着半年报披露浮出水面的还有平安银行的全新定位——“集团个人金融服务的后勤部”和“团体金融服务的发动机”。

这代表着,未来平安银行不仅仅是背靠集团综合金融模式的参与者,更是将其打造成主战场。

带着发展零售业务的使命,及受制于资本约束,平安银行压缩对公,大力发展零售业务。8月20日,平安银行股价报收14.99元/股,仅用19个交易日便成功触发260亿可转债强制赎回条款。据谢永林透露,转股成功后,该行资本充足率将得到有力补充,其中,资本充足率大概可以达到13.5%,核心资本充足率将会达到9.8%左右,可重新发力对公业务。

在银行同业加码转型零售的此时,“零售黑马”开启了对公业务转型,强调均衡发展的背后,离不开和集团资源的协同与互补。

去年12月,谢永林成为平安集团增设的三大联席首席执行官之一,统筹管理公司业务。除了银行以外,他还管理平安集团旗下的证券、信托、租赁、养老险等业务版块,这对促进银行和集团的协同提供了大大的便利。

谢永林表示,强渠道、强客户关系最重要,以银行作为整体对公的发动机,把证券、信托、租赁、养老险等放在一个整体的服务体系里面去,提供客户总体解决方案。“因为客户的需求绝不仅仅是银行放一个贷款,那只是间接融资,我还需要有直接融资的方式,我还需要去寻找出路,统筹帮助企业降杠杆降负债。”

他把银行比作“航空母舰”,证券、信托、租赁、养老险等比作“护卫舰”和“驱逐舰”,航空母舰做主力往前跑,护卫舰、驱逐舰有各自的牌照和业务优势成为综合方案的有效解决部分,围着航空母舰协同作战。

“账户一定要开在银行,客户关系紧密。”在谢永林看来,这样可将一些最基本的风险管理融合在里面。

提高风险控制水平,但不同业务的风险控制仍各自把握。他以证券发债后的存续期督导为例,“发了债以后督导什么,账户都不知道在哪里?每次都要跟企业说钱到哪里去的,这下好了,账户开我这儿,到哪去的,我就知道你钱开到哪里,有利于证券做后期的管理。当然存款在我这儿,更大的好处是知道你资金的使用方向是不是符合发债的约定或者公告。”。

如此业务联动与合作下,考核激励方式自然也要进行改变。谢永林表示,目前对于管理者的考核方式是强调一个客户多个产品,也就是说考核整体客户增量、客户速度增量客均合同数(即产品数量),对于业务团队和业务员和产品经理而言,讲的也是一个逻辑,要求所有的客户经理想尽办法为客户提供多种服务。

在谢永林看来,综合金融是平安一个很特别的优势。“‘一个客户,多个产品’,让客户增加与我们互动的联系,提升客户的体验。”

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