一
大年初六下午，大學城地鐵站，上來了一個女孩，在我身邊坐下。她聽著耳機，從包裡掏出了一本Kindle，主頁是當代英國作家珍妮特·溫特森1985年的處女座《橘子不是唯一的水果》。這段時間Kindle鎖屏界面一直在推送這本書，我幾年前已經讀過。
剛在網易考拉入手了Kindle Oasis——我的第四個Kindle。在深圳這座城市，地鐵低頭族大多看手機，1000人中最多只有1個看Kindle。所以，我特別留意觀察這個女孩：米色風衣，黑色帆布包，帆布鞋，非常MUJI風。腳邊放著一個瑞幸咖啡的牛皮紙袋——現在是假期時間，大學城附近有非常多創業公司，這些年輕人都是提前回來開工的吧，袋子裡的咖啡應該是帶回家喝的。我也是瑞幸咖啡用戶，自從辦公室和家都在配送範圍，一直保持一周兩三杯的頻次。因此，我留意到了這個紙袋。
因為這個紙袋，我想起了年前去聽的一位著名雕塑家的講座。雕塑家已過花甲之年，神采卻不遜於年輕人。大概是常年跟泥土、青銅打交道，雙手有力、身材健碩。他的「盲人肖像」系列作品顛覆傳統，提示一種不同於往常的當代雕塑觀念與手法，引發出一系列討論和思考。
當講座進行一半時，我看到他拿起手邊的瑞幸咖啡喝了一口。這是我第一次看到這個年紀尤其是干藝術這個行當的人喝小藍杯。職業病犯了，腦子裡不有控制地冒出一大堆問題：雕塑家從哪裡買到小藍杯？是自提還是外送？自己下單還是工作人員給買的？很快，我覺得這些問題一點也不重要。就像張小龍說，好的產品,應該是讓用戶用完即走。小藍杯從哪裡買？為什麼買？誰買的？這些已經不重要。用戶想喝上這杯咖啡的時候，有一杯暖暖的咖啡握在手中，就已經足夠了。
想到這，我也釋然了，重新跟上講座的節奏。
二
從去年年底開始，關於小藍杯的各種話題也以不正常的頻率出現在微信公號、朋友圈中。有好事者還特意轉給我看。我不禁想問，瑞幸怎麼了？不關心企業的創新價值，卻去扒所謂「黑料」，時空什麼時候倒流了？
春節假期都是讀書的黃金期。今年我溫習了一下日本「方便面之父」安籐百福的故事。
世界上第一袋方便麵——雞湯拉麵，是1958年8月25日在日本大阪發明的。日本一項民意調查顯示，方便面被認為是日本上個世紀最重要的發明，超過卡拉OK和Walkman(隨身聽)。
回顧方便面的起源，企業家的創新精神是其最大的驅動力。1945年，大阪池田車站，一個飢餓的深夜。凍得瑟瑟發抖的人們在一個拉麵攤前排起長隊，只為了一碗熱麵條。路過的安籐百福忽然萌生了一個念頭：「如果有一種拉麵只需要用水一泡，立馬就能吃那該多好啊!」
2018年，瑞幸咖啡面世。創始人錢治亞說，創立瑞幸的初衷之一就是為了給在辦公室、家中以及上班路上想喝到一杯優質咖啡的用戶提供外送或者外帶服務。可見，一杯麵和一杯咖啡的生意，創立初衷異曲同工：都是為了方便客戶，解決消費痛點。
如今，安籐百福奠定的重視研發與創新的基因，已經在整個行業繁衍。日本每年的方便面新產品有360種之多，接近於一天一個。安籐百福的兒子、日清現任社長安籐宏基仍然在不斷思索創新，引入「環保」和「營養」兩個新的消費倫理。他預計40年後，方便面的革新會通過AI技術加以實現，「為了你的面」的時代將到來，即根據消費者的BMI值(身體質量指數)等健康指標，專門為不同的人設計出個性化產品。
一杯麵可以改變世界，一杯咖啡也可能引發行業的劇變。
大年初五(2月9日)，星巴克CEO凱文約翰遜首次正面回應與瑞幸咖啡的競爭：「2019年瑞幸咖啡在中國市場不可能超越我們。」各路人馬紛紛擾擾爭論大半年後，我終於看到主角之一站出來正面回應，表態尚算明確，但並不是非常肯定。
星巴克咖啡在中國深耕多年，共擁有3600多家門店。瑞幸咖啡成立1年多，截止到2018年年底有2000家門店開業。對於瑞幸的快速擴張以及對星巴克造成的衝擊，星巴克CEO凱文·約翰遜這樣說：
我認為瑞幸不可能在2019年超越星巴克，僅僅2018年第四季度，星巴克的門店數量就上漲了18%。就在上個季度，我們又新進入了中國的10個城市，這些城市每一個都要比美國的洛杉磯要大，住戶要多。(洛杉磯的人口規模在400萬人左右)另外，許多瑞幸咖啡的「門店」要比星巴克的門店小的多，無法提供全方位的服務，更無法與星巴克的門店相提並論。
三
我注意到，路透社的原文報道，凱文約翰遜的回復是「不太可能」(unlikely)，並沒有把話說滿，也不是那麼堅定。按照瑞幸咖啡的規劃，2019年底，他們將再新開2500家門店，屆時瑞幸將擁有4500家門店，超越星巴克的3600多家門店。
對於2019年中國咖啡行業的競爭，預測結局還為時尚早。
我想起2019年1月，紫牛基金創始管理合夥人張泉靈發表的一個演講，主題就是：打敗你的，可能就是外行。
凡是對一個行業的重構和顛覆，破壞性的思想和理念是依靠外力進來的，在一個行業內部很難有一些改變，因為很多模式已經固化了，一些思維也已經僵化了。
瑞幸咖啡的團隊原本是咖啡行業的外行。
有著很顯性的互聯網基因。幾百名IT研發人員，所有的系統全是自主研發。在開第一家店之前，這些APP都已經開發好了。
瑞幸咖啡的郭謹一說，瑞幸快速的成長，核心是依靠智能化系統。瑞幸搭建了一套智能化系統，包括智能排單、選件、品控、供應鏈等。所有門店訂貨都是通過系統自動預測，門店的店長不知道第二天會來多少瓶果汁，也不知道會來多少箱牛奶和多少咖啡豆，所有數據來自於門店的耗量情況。每天下午，系統會發出自動補貨的指令推送，可以預測第二天各項商品的銷售情況，這份數據也會推動給供應商。門店店長不用關心日常事物，包括排班，每天兼職、專職員工的排班都是由系統來實現和完成，更多精力放在咖啡製作上。
瑞幸咖啡這麼快的擴展速度，沒有強大的後台系統是做不到的。
我想到了升級不久的微信。
8年前微信剛剛問世時，馬化騰認為微信太簡單了，競爭對手隨便加點東西就能說是創新。張小龍說，微信功能已經是簡單到極致，做到了什麼都沒有，對手不可能超越，想超越就要加東西，一加就更超不過了。2018年Q3的最新財報顯示，微信及WeChat合併月活躍用戶數高達10億，是八年市場給的最佳反饋。
2018年底，面對短視頻的流量收割，算法對產品的加持，資訊內容的分流，頭條高歌猛進，微信被認為已經「兵臨城下」。張小龍回應得不慌不忙：「(十億人中)每天有五億人用我的產品，有一億人想教我怎麼做產品。」8年的實踐證明，微信已經全然是一種生活方式，每個人的生活方式，至今未在社交領域被超越。
同樣，瑞幸咖啡的模式，並不是簡單咖啡+互聯網的打法，而是從底層上把整個咖啡交易的結構、交易場景重構了，顛覆了過去那種傳統咖啡店依靠門店獲客的交易模式。瑞幸咖啡快速獲客的另一個好處就是，無數新培養出來的咖啡愛好者正在告訴錢治亞，他們喜歡什麼樣的咖啡，喜歡怎麼獲得咖啡以及在什麼場景下消費咖啡。
創業企業的改革是先於傳統零售企業。咖啡領域的改革目前只有最頭部的品牌，其他品牌只是拿實體的腦筋去做部分小改動，還沒有涉及全體系。未來人們的生活消費，就是按照現在培養的零售邏輯，但甚至連消費者本身還沒意識到未來「我的生活就是需要這樣的服務」。
這中間巨大的剛需，需要做互聯網和實體零售的人來填。離開神州優車創辦瑞幸咖啡，錢治亞看見了這個巨大的剛需。瑞幸咖啡是想在確定的變量裡，找到機會。即使現在的消費者不懂，還有更年輕的消費者會埋單。
四
近年來，互聯網行業裡的惡性競爭並不少見，特別是裹挾了資本後，競爭形態很容易被扭曲，於是就出現了諸如共享單車「亂戰」的一幕，互相攻訐，在畸形市場中蒙眼狂奔，背離了基本的商業邏輯。
讚美星巴克容易，批評瑞幸咖啡更容易。
星巴克可以說是一種生活方式，瑞幸咖啡可以說是攪局者，他們的產品觀、路徑和目標已經大不相同。跟身居全球連鎖品牌高位的星巴克不同，瑞幸咖啡及其團隊的產品都還在路上，前途開闊但道路曲折。一個開創中國新零售咖啡商業模式的創業企業，數字與資本、市場與品牌尚未經時間淬煉，當然可以被批評。但只有不混淆概念，不以數字論英雄，不人身攻擊，這才是對創業者的尊重，對對手的尊重，亦是對自己的尊重。
瑞幸咖啡過去一年已經在放大鏡下被審視、被批評了無數輪，相信在2019年也不會更少一些。不過，珍妮特·溫特森說：「橘子不是唯一的水果，就像世間沒有唯一的答案。」咖啡的世界也是如此。
2019年，我們手中的這杯咖啡非常值得玩味：星巴克與瑞幸咖啡今年將在開店數量和服務方面的競爭，無疑將影響中國咖啡消費品領域的競爭格局。有數量沒有質量不行，開得快死得快;數量太少覆蓋不了也不行。最終誰能勝出，本質上要看品牌能為客戶提供什麼價值。
雖然都是賣咖啡，但星巴克和瑞幸所提供的服務並不是完全一樣的。未來星巴克的產品更有價值還是瑞幸咖啡更有價值，這一切都是動態的。經過數十年經驗，星巴克的價值是已經被市場肯定。而瑞幸咖啡的模式能否為客戶提供新的價值，還需要時間檢驗。
兵無常勢，水無常形，商場如此，人生亦然。這也是我為什麼要絮叨這些的原因：讀萬卷書，也需要投射到現實中。讀懂瑞幸咖啡這場紛爭，可以讓我們看清身處這個時代的一角;通過手中的咖啡，見證中國創新公司的快速成長之路，才是不負身處這個時代的美意。
在快速變化的時代，確定到來的變量，才是我們最大的機會。
责任编辑：灭白